Як професійні виклики перетворити в цінний досвід.
У редакторів багато причин хвилюватися і боятися — відчуття відповідальності, страх втратити авторитет, сумніви у власних рішеннях, зневіра у команді, розчарування у матеріалах. Як повернути внутрішню опору, на що орієнтуватися в кризовій ситуації і як припинити фантазувати про всіх навколо й зосередитися на собі й своїх почуттях, розповіла психотерапевтка Оксана Верховод.
Дякуємо редакторам і редакторкам, які поділилися власними страхами, переживаннями і кейсами з практики: журналістці (екс-редакторці колонок на сайті «Новое время») Ілоні Громлюк, редактору видавництва «Шкільний світ» Олександру Подоляку, редакторці «Суспільного» (колишній шеф-редакторці «Суспільне Буковина») Христині Гаврилюк, редакторці Medialab Анастасії Холявці.
Проблема 1. Іноді мене лякають дуже погані тексти. Вичитуєш такий і спершу спадає на думку: «От би цій людині в очі подивитися» і починаєш уявляти, що то за людина мала б бути. А там щось таке вимальовується… Вірить усьому підряд, але нічого в голові не затримується. А що і затримується, те просто там плаває, як у вакуумі, ні з чим не пов’язане. Зв’язків ніяких немає, тільки видимість. Наприклад, пише людина «отже», «але», а зв’язків, які ці слова мали б виражати, немає в тексті. Коротше, моторошний портрет. А потім думаєш: «А що, як отакі люди насправді скрізь? Що, коли ти їдеш у метро і там троє з чотирьох саме такі». І це дуже страшно. А якщо уявити, що в тих текстах є якась своя логіка, свій порядок, своя краса, яких ти не можеш збагнути, то ще страшніше, — тоді значить це я ідіот або безнадійний сноб. Мабуть краще про це не думати.
Оксана Верховод: «Я намагалася глибше поглянути у цей запит. Відчувається, що людина має всередині багато інтенсивних переживань, які не знаходять вираження зовні. Вона або забороняє собі їх відчувати, або боїться, що її накриє почуттями. Мені здається, що тут ідеться про гнів і незадоволення, на які вона має повне право, бо текст не відповідає очікуваним критеріям.
Варто подумати, чи даєте ви собі право на емоції, чи ви їх в собі подавляєте і починаєте фантазувати, що це за людина така, яка пише цей текст. Треба дати собі дозвіл розізлитися, виразити гнів, поділитися з кимось невдоволенням цим текстом, а далі визначати критерії і межі того, з чим ви готові працювати, а в публікації якого тексту, можливо, потрібно відмовити взагалі, бо він не відповідає логіці й об’єктивним вимогам.
Наші почуття можна порівняти з пірамідою. Щось лежить на поверхні, а щось є глибше. Ми, наприклад, дозволяємо собі помічати страх і він витісняє інші почуття. Якщо зануритися глибше, то там може бути гнів, а ще глибше — відчуття суму. Можливо у вас не закрита потреба у визнанні, компліментах, і ви не даєте собі дозволу відкрито заявляти про це. В такій ситуації ви відчуваєте сум, у вас виникає роздратування і фокус переміщується із себе на інших людей, що нібито це вони щось роблять не так.
Варто почати відстежувати такі негативні думки про ворожий світ і ті, де простежується якась глобалізація. Тут, наприклад, ви пішли від однієї людини і вийшли на те, що весь світ якийсь не такий, як треба; почали з одного поганого тексту, а потім відчули, що це з всіма щось не так. Для того, щоб припинити це фантазування і розгортання думок на більші масштаби, варто перевіряти реальність: чи дійсно можна стверджувати, що такі люди скрізь? Чи справді є реальні докази, що поруч з вами можуть бути такі люди? Чи всі тексти такі погані, а чи лише цей один?».
Проблема 2. Я прийшла працювати редакторкою в уже сформовану команду. Це була колишня державна телерадіокомпанія і працівники звикли працювати за принципом підготовки новин до конкретного часу випуску. Я ж мала завдання будувати мультимедійну редакцію, яка працювала б з усіма доступними платформами, зокрема соціальними мережами. Інколи інфопривід з’являється о 6 ранку або 11 вечора і його потрібно було швидко відпрацювати. Працівники ще не розуміли специфіку роботи в діджиталі. Мені було лише 22 роки і я мала багато страхів, наприклад, не влитися в команду, не стати авторитетом. Цей страх, що я не впораюся, дуже довго мене переслідував. Я розуміла, що може виникнути спротив змінам. Пройшов певний час, доки працівники звикли до того, що потрібно писати окремі тексти для сайту, а не просто переписувати телевізійні сюжети. Багатьом це звикання і навчання після років використання напрацьованої моделі давалося складно.
Оксана Верховод: «Адаптаційний потенціал кожної людини різний. Він залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Шок, роздратування, гнів, спротив — це нормальні реакції на зміни, психіці справді потрібен час для того, щоб адаптуватися. Хтось буде застосовувати лише стратегію уникнення, а хтось переосмислить свої підходи до роботи, хтось швидко перелаштується. Тут варто також не вимагати від себе більшого, ніж доступно на цьому етапі, враховувати, що помилки будуть, їх не уникнути. Важливо внутрішньо налаштуватися, щоб з якомога меншими емоційними і ресурсними втратами пристосуватися до змін.
Для керівника перше й найважливіше в такій ситуації потурбуватися про встановлення контакту з підлеглими. Потрібно вміти поставити себе на їхнє місце, зрозуміти, що вони відчувають у цю мить. Важливо підготувати працівників до змін. Керівнику потрібно зрозуміти, який стан справ у колективі зараз, з якими проблемами стикаються люди, запросити їх максимально відкрито обговорити те, що вони відчувають. Часто спротив змінам пов’язаний з тривожністю і невідомістю, бо працівник не знає, що його очікує, і як це відобразиться на його діяльності.
Через брак чіткої зрозумілої інформації починають поширюватися плітки і тривожні настрої в колективі. Тож після встановлення контакту найважливіше дати максимально повну інформацію, що і як буде відбуватися: бажано послідовно, якими кроками чи етапами впроваджуватимуться зміни. Далі варто знову повернутися до контакту, дати людям можливість для фідбеку. Керівнику варто організувати час і простір, щоб отримати зворотний зв’язок, аби люди не залишалися наодинці зі своїми почуттями, бути готовим вислухати їх і почути. За можливості варто запропонувати підтримку в процесі адаптації — наприклад, домовитися, що в рамках колективу ми один одного підтримуємо і підстраховуємо, можливо звернутися за підтримкою до ментора. Далі треба вести ці зміни, залишаючи за собою певний рівень контролю і продовжувати регулярно підтримувати зворотний зв’язок, щоб оперативно гасити пожежі, якщо вони виникають».
Проблема 3. Коли якість матеріалу, створеного журналістом, мене не влаштовувала, я намагалася все зробити сама. З часом я зрозуміла, що така модель не працює, бо я можу піти у відпустку або захворіти і тоді редакція не зможе працювати самостійно. До того ж, це мене дуже виснажувало. Я не хотіла лишити по собі редакцію, яка працює лише в ручному режимі. Делегувати обов’язки стало простіше, коли ми побудували робочу модель і почали проводити регулярні планування.
Оксана Верховод: «Ми не знаємо причину точно, тож можемо лише висувати гіпотези. Можливо редакторка боїться потурбувати людину, зіткнутися з невдоволенням чи фантазує про можливі негативні наслідки делегування. Якщо виникають якісь блоки, то насамперед треба розібратися в причинах, чому вони виникають, з якими саме страхами і побоюваннями ви стикаєся, коли делегуєте, чи навпаки не делегуєте свої обов’язки. Коли ж внутрішні бар’єри подолано, то залишається момент зовнішньої комунікації, коли керівник з підлеглим чітко проговорюють розподіл обов’язків і зони відповідальності. У цьому кейсі, власне, робоча модель врешті була побудована. Зазначу, що в роботі зі страхами корисно спиратися на свій досвід чи досвід старших колег, які вже стикалися з чимось подібним. Можливо ви вже були у схожій складній ситуації (не обов’язково професійній) і успішно впоралися з нею. Це додасть завзяття швидше розв’язати проблему».
Перша частина матеріалу тут.
Головне зображення Ashkan Forouzani
